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Santiago Roldán Zuluaga | 1 octubre, 2020

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Los 7 grandes problemas del marketing y sus interrogantes

Los 7 grandes problemas del marketing y sus interrogantes

El poder es el conocimiento aplicado. Los siete grandes problemas nos proporcionan a todos un contexto crítico. El contexto importa. El contexto es la última frontera para los especialistas en marketing que saben que la ubicuidad móvil y los dispositivos portátiles impulsados ​​por Internet de las cosas se están acercando al santo grial de la comprensión contextual.

1. Orientación efectiva a fuentes de crecimiento de alto valor.

Con toda la fascinación por los nuevos conceptos de marketing, las tecnologías digitales y las nuevas tácticas, sigue habiendo un problema fundamental que se ha demostrado y reprobado que tiene un impacto desproporcionado en el valor que crea para su negocio: identificar la fuente de mayor valor o las fuentes de crecimiento para su marca, producto o servicio. Elegir el objetivo equivocado, o uno de menor valor, ciertamente reducirá su crecimiento y el potencial de retorno de la inversión. Incluso podría fallar por completo. Tradicionalmente llamamos a esta segmentación del mercado, pero últimamente muchos de los vendedores más exitosos se refieren a ella como “mapeo del paisaje de demanda”.

Hay dos preguntas críticas para entender sobre este tema: ¿Por qué es esto tan crítico y cómo puedo hacerlo mucho mejor? Hay cinco preguntas que se sumergen mucho más en el “¿por qué?” mientras dejamos la puerta abierta en el “¿cómo?”

¿Puede un producto complacer a todos?

Este es un concepto bastante simple: ¿Cómo encuentra el mercado que más le interesa o necesita lo que tiene para ofrecer? O si usted es una marca nueva, encuentre una necesidad que no esté adecuadamente cubierta y cree una mejor “trampa para ratones”. La clave es reconocer que algunas personas no estarán interesadas en ti sin importar qué, y eso está bien. Encuentra los que están.

¿Qué segmentos proporcionan el mayor valor potencial para su empresa?

Esto juega en el mercado rico en datos de hoy. Analice las opciones y busque la que tenga más valor para usted, lo que significa que es lo suficientemente grande y rentable para que pueda alcanzar sus objetivos financieros, es razonable desde el punto de vista de la intensidad competitiva y tiene un futuro brillante.

¿Qué segmentos son rentables y fáciles de alcanzar?

Este no es tan obvio para la mayoría de los vendedores. Incluso si ha encontrado un segmento más grande y rentable en el que su producto encaja perfectamente, puede ser muy fragmentado o muy costoso alcanzarlo o servirlo.

¿Cómo puede crear un objetivo claro que se centre en las motivaciones que afectan las decisiones de los clientes, sobre las cuales construirá su programa de marketing?

Comprenda los factores de compra para que pueda comenzar a seleccionar las tácticas con mayor probabilidad de afectar el comportamiento que desea. 

¿Cómo puede posicionar su producto o servicio contra algo o alguien?

Cuando se trata de desarrollar su comportamiento, influir en el posicionamiento táctico es clave. Debe saber a quién apunta para posicionarlo con éxito. Por lo general, reemplazará algo que ya está en el repertorio de esa persona.

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2. El papel del marketing en la organización

Existe una larga historia de debate entre cómo los investigadores académicos conceptualizan el “marketing” y cómo eso se refleja en las actividades en las que las empresas pueden participar y cómo se organizan para llevar a cabo estas actividades. Por lo tanto, los puntos de vista académicos y la práctica corporativa con respecto al papel del marketing dentro de la empresa a menudo no están alineados. Sin embargo, a medida que el mundo se ha vuelto más plano, los gobiernos han moldeado cada vez más las políticas, las cadenas de suministro se han globalizado y la “demanda de los clientes” (no la oferta) es el factor limitante para el crecimiento corporativo, está claro que desde ambas perspectivas el papel del marketing dentro de la empresa necesita ser cuidadosamente reexaminado.

Necesitamos explorar lo que es posible, así como lo que ya está sucediendo en algunas empresas. Por ejemplo, en algunas empresas, el marketing ha perdido poder dentro de la empresa a pesar de que uno de sus roles fundamentales es representar la voz del mercado en las discusiones de la empresa. En otros, los especialistas en marketing han crecido en estatura y se les han dado nuevas responsabilidades para una gama más amplia de actividades de generación de conocimiento y demanda.

Las preguntas relevantes incluyen:

¿Cuáles son los problemas y tareas de marketing versus no marketing?

¿Se ha ampliado el alcance de las actividades y tareas de marketing o se ha contraído? La evidencia reciente sugiere que la mayoría de la información ya no está controlada por la función de marketing, sino que ahora se controla como un activo organizacional bajo las responsabilidades del grupo de análisis o TI, y eso ha cambiado el equilibrio de poder dentro de la organización. ¿Es este el caso, o la evidencia es lo contrario?

¿Cómo deben organizarse las tareas de marketing dentro de la empresa?

¿Cuándo deberían las organizaciones centralizar las actividades de marketing y cuándo deberían descentralizarlas e impulsar las actividades de marketing en las empresas? ¿Hay un equilibrio óptimo? Y si lo hay, ¿qué determina qué es óptimo versus no óptimo? Empresas como  Cargill  han “atomizado” sus plataformas centrales a más de 80 unidades de negocios y han llevado el marketing al frente. Otras organizaciones tienen un marketing cada vez más centralizado para compartir costos y servicios. ¿Cuál es el modelo correcto? ¿Depende de la industria y el contexto del cliente?

¿Cómo es una organización de marketing de “clase mundial”?

La  cadena de restaurantes de pollo Frisby en Colombia se ha reorganizado recientemente con el desde la perspectiva del mercadeo. A su vez, el CMO, considera que la experiencia del cliente y las áreas de relaciones públicas informan le deben informar. Algunas organizaciones ni siquiera tienen un CMO, suponiendo que la función de crecimiento se puede hacer con otros recursos de toda la organización. ¿Cuál es la mejor estructura? ¿O depende del contexto competitivo u otros factores?

A algunos CMO se les da la responsabilidad de desarrollar las capacidades de marketing de la organización.

¿Cómo desarrollo las capacidades de marketing de mi empresa? ¿Se trata más de encontrar y mantener a las personas adecuadas, o más sobre construir un kit de herramientas estándar? En cualquier caso, ¿debo construir o comprar? Si decido construir, ¿cuál es la “hoja de ruta para el cambio” correcta? ¿Invierto en capacitación? En caso afirmativo, ¿cuál es la forma y el diseño correctos de estas iniciativas?

¿Cómo atraer al mejor talento de marketing?

¿Qué se necesita para mantener el mejor talento de marketing? ¿Cómo evito que las personas se pongan “eternas en el puesto” pero las mantengo ocupadas en la misma área el tiempo suficiente para beneficiarse de su experiencia?

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3. La transformación digital de la corporación moderna.

Las cuestiones digitales se centran en problemas de gestión urgentes en múltiples niveles de análisis. Creemos que los especialistas en marketing han tenido una visión muy limitada: examinar las redes sociales, Big Data y la transformación de las comunicaciones de marketing. Sin embargo, en el nivel C-suite, los ejecutivos corporativos se centran en cuestiones mucho más importantes de cambio de modelo de negocio, supervivencia y ventaja competitiva futura. Esto es muy evidente en el mundo de la banca y el comercio minorista. Sin embargo, incluso las empresas industriales tradicionales como  GE se  están transformando de “tontas” a “inteligentes” en el Internet de las cosas.

Las preguntas clave incluyen:

¿Cómo competirán las empresas ganadoras en el futuro?

En casi todas las industrias, las empresas están pasando de productos a negocios de información y servicios. No significa que los “productos” desaparezcan. Más bien, se convierten en vehículos y plataformas para negocios basados ​​en información. En ninguna parte es esto más evidente que en la atención médica. Estamos viendo la migración de pacientes de hospitales a hogares, con supervisión y atención concomitantes a través de tecnologías ricas en información.

¿Cómo cambian las interfaces de la empresa con el mercado (p. Ej., Comunicaciones, fuerza de ventas) y dentro de la propia organización (p. Ej., Innovación interna de fuente colectiva, gamificación del aprendizaje y desarrollo, aplanamiento de la jerarquía organizacional) como resultado de la digitalización?

Nuestro punto clave aquí es que toda la organización está cambiando, no solo las interfaces con los clientes. Las estructuras, los procesos, el flujo de trabajo y el derecho de decisión se están transformando debido a la digitalización.

¿Cómo afectará / podría afectar mi modelo de negocio?

¿Cuáles son los tipos de nuevos modelos de negocio que están surgiendo? ¿Es un tipo de modelo de negocio superior o depende del contexto?

¿Qué debería afectar la forma en que me comunico e interactúo con los clientes?

Antiguamente se trataba en gran medida de una comunicación unidireccional; ahora los clientes toman el control de los productos, servicios, interfaces y comunicaciones. Es una comunicación compartida, no solo entre la empresa y los clientes, sino también entre los actores del mercado (por ejemplo, cliente a cliente).

¿Cómo uso las redes sociales y otros medios digitales para generar nuevas ideas sobre mis clientes y competidores?

¿Puedo usarlo también para rastrear mi desempeño de marketing?

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4. Generando y utilizando información para dar forma a la práctica de marketing.

Se está desarrollando un debate fundamental sobre el papel de Big Data y el análisis dentro de las empresas. Sin embargo, esta orientación (u obsesión) de los datos puede ocultar las diferencias entre los datos, el conocimiento y la percepción. Se podría argumentar que si bien nuestros datos y conocimientos están creciendo rápidamente, nuestra percepción real no lo es. ¿Qué significa tener una visión del cliente que se pueda aprovechar en el mercado? Este problema podría abordarse con nuevos métodos, pero nos preocupa más la información única y diferente que conduce a una ventaja competitiva. ¿Cómo las organizaciones recopilan, comparten, almacenan, transmiten y “usan” esta información? En términos más generales, en nuestra economía basada en el conocimiento que conduce a una ventaja competitiva en lugar de una visión tradicional de productos, rutinas, capacidades y activos. En un nivel aún más alto, ¿cómo sabemos que sabemos?

¿Cómo podemos generar nuevos y mejores conocimientos de los clientes?

No se trata solo de métodos y técnicas, sino también de mirar a la vuelta de la esquina y visualizar el futuro.

¿Cómo puedo capturar mejor la experiencia de mis clientes?

Todos hemos aprendido las herramientas de mapeo de extremo a extremo de los viajes de los clientes. ¿Qué tienen de únicos estos viajes? ¿Se trata solo de puntos de dolor o de puntos de sorpresa? ¿Qué es más importante?

¿Podemos también identificar ideas de la competencia?

Casi todo el enfoque hasta la fecha se ha centrado en las opiniones de los clientes o consumidores, pero ¿las ideas de los socios de canal? Información del proveedor? ¿Cuándo son los diferentes tipos de información más o menos valiosos y por qué? 

¿Quién debería estar haciendo esto en nuestra organización?

La gente ha argumentado que las empresas impulsadas por el mercado no son empresas impulsoras del marketing. Si este es el caso, ¿cuál es el papel del marketing para obtener nuevos conocimientos? ¿Conduce el proceso? ¿Simplemente agregar vistas de otras áreas? ¿Es una función catalizadora?

¿Cómo incorporamos enfoques basados ​​en la percepción de todos nuestros procesos comerciales?

La mayor parte del enfoque hasta la fecha se ha centrado en generar ideas, y claramente no es algo fácil de hacer. ¿Cómo nos aseguramos de explotar total y rápidamente los conocimientos que logramos generar? 

¿Quién ha descifrado el “código de información” y cómo lo hicieron?

¿Cuáles son las mejores herramientas y marcos de información que podemos usar?

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5. Tratando con un mundo omnicanal.

La década de 1990 estuvo marcada por una revolución administrativa en eficiencia, sistemas y reingeniería. A medida que avanzamos hacia el siglo XXI, la revolución clave es la interfaz de recepción con los clientes. Ya no es una simple combinación de integración de ladrillo y mortero, o incluso integración de “ladrillos y clics”. Más bien, con el avance de las redes sociales, los medios móviles, las comunicaciones siempre activas, el Internet de las cosas y los mercados multicanal, la nueva frase es “omnicanal”. ¿Qué sabemos sobre este mundo? ¿Es realmente diferente al multicanal? ¿Cómo podría resolver el problema de la “última milla” el juego en las industrias tradicionales, como los bienes de consumo envasados, y quién va a hacer esto? ¿Amazonas? ¿Las teorías y enfoques tradicionales funcionan en un mundo tan omnicanal? ¿Qué nuevas capacidades deben implementar las empresas para aprovechar este mundo?

¿Cómo puedo averiguar cómo y dónde mis clientes y posibles clientes quieren comprarme?

El problema fundamental no es la maximización de un canal en particular, sino las interfaces que enlazan entre canales. Piense en esto como entregas y transferencias entre canales. ¿Dónde vemos que ocurra la devolución? ¿Existe un patrón estándar en todas las industrias?

¿Cuál es la combinación correcta de interfaces de cliente?

Tenga en cuenta que muchas de las interfaces ya no están bajo el control de la empresa (por ejemplo, Yelp), entonces, ¿cómo podemos estar al frente de estos mensajes? ¿Podemos dar forma al debate?

¿Cómo funciona esto en todos los países?

En muchos casos, la tecnología en los países en desarrollo, o la infraestructura política, están en desacuerdo con la integración en una economía mundial. ¿Cómo el contexto político, económico y social configura la capacidad de integrar una empresa global?

¿Cómo me organizo para coordinar entre canales?

El problema fundamental en la mayoría de los casos es la forma en que la empresa organiza, recompensa y gestiona los grupos de pérdidas y ganancias. Una actividad particular puede ser en el mejor interés de la empresa en general, pero no en el mejor interés de una unidad de negocio o grupo en particular. ¿Cómo recompensa la empresa a la unidad que parece estar perdiendo?

¿Cuáles son las implicaciones para el personal de ventas en la tienda?

¿Cuán habilitados y responsables deben ser en términos de conciencia, conocimiento y acceso a través de los canales? En pocas palabras, ¿el personal de la tienda debe ser experto en dispositivos móviles, sitios web, centros de llamadas y otros puntos de contacto que la empresa está utilizando para llegar a los clientes?

¿Cómo desarrollo una estrategia omnicanal para mi marca?

¿Existen reglas generales generales o cada empresa es diferente? ¿Cuál es la mejor práctica, cuál es la peor práctica y cuál es la próxima práctica? ¿Cuáles son las implicaciones de omnicanal para seleccionar socios de canal?

¿Cómo está cambiando el omnicanal los mercados B-to-B?

¿Existen desafíos únicos en el mundo B-to-B que no vemos en el mundo B-to-C?

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6. Compitiendo en mercados dinámicos y globales.

Si bien los términos como “hipercompetitivo” o “movimiento rápido” han existido durante varios años, la velocidad de cambio, a nivel de clientes y competidores, se está acelerando a niveles sin precedentes. A nivel del cliente, esto se refleja en el marketing “basado en la ubicación” basado en aplicaciones móviles, el seguimiento en tiempo real del comportamiento del cliente y el avance continuo de una competencia nueva y más ágil. Para muchas industrias, en el corazón de este cambio están los productos inteligentes, las aplicaciones inteligentes y los dispositivos interconectados, así como la creciente disposición de las empresas para desarrollar ecosistemas de socios en lugar de hacerlo solo. 

En muchas industrias, la competencia nueva y más ágil puede ser de empresas con sede en economías del segundo mundo o incluso emergentes. ¿Cuáles son las implicaciones de tratar con competidores no tradicionales? Por el contrario, las mayores oportunidades de crecimiento para muchas empresas se encuentran en mercados emergentes, con necesidades de clientes desconocidas, estructuras de canales e incluso configuraciones institucionales y sistemas políticos. ¿Qué significa tratar con mercados tan nuevos y dinámicos para la función de marketing? ¿El marketing continúa siendo la interfaz clave para la entrada de información del mercado y la salida de productos y soluciones informados por el mercado?

¿Cómo puedo competir con los ecosistemas frente a los rivales individuales?

Se ha escrito mucho sobre el cambio de la dinámica competitiva de “ir solo” a un mundo cada vez más conectado en red, donde las plataformas compiten contra las plataformas. Lo vemos más fácilmente en el sector de la tecnología, pero también es evidente en la mayoría de los otros sectores. ¿Cómo se ve un buen ecosistema de jugadores?

¿Cómo podemos predecir mejor los cambios competitivos en nuestros mercados?

Parafraseando a Peter Drucker, la mejor manera de predecir el futuro es crear el futuro. ¿Cómo dan forma las empresas al futuro? ¿Lo hacen solos o en concierto con otros? ¿Qué podemos aprender de este proceso?

¿Cómo puedo competir con rivales mundiales de los que nunca he oído hablar?

Esta es una de las preocupaciones más importantes de los grandes jugadores globales: ¿Quiénes son los jugadores nuevos que surgirán en el mundo? ¿Cómo los veo temprano? ¿Los adquiero o ataco cabeza a cabeza? ¿Qué se necesita para que funcionen tales adquisiciones en el mercado extranjero? ¿Cómo puedo asegurarme de que los exploto completamente?

Si mi empresa es mediana (o incluso pequeña), ¿cómo me globalizo rápidamente?

¿Qué características del mercado del país proporcionan la mejor guía para el potencial de crecimiento que puedo aprovechar (en comparación con el tamaño)? ¿Cómo puedo acceder a dichos mercados tanto en la adquisición de clientes front-end como en la logística y entrega back-end? ¿Cómo me organizo para que eso suceda? El análisis de tendencias ha existido por un tiempo. ¿Sigue el ritmo de la dinámica del mercado? ¿Cuándo y por qué no es así? ¿Qué se puede hacer para cerrar esas brechas? Por ejemplo, ¿cómo puedo predecir mejor dónde y cuándo pueden despegar las nuevas tecnologías?

¿Cómo me organizo para monitorear y predecir cambios en mi mercado?

¿Es este el trabajo de marketing o el de otra persona? Si es así, ¿quién? ¿Cuáles son los costos y beneficios de los diferentes enfoques para hacerlo? ¿Simplemente tratar de ser más ágil y responder más rápido cuando ocurren cambios es una alternativa viable para tratar de predecir mejor la dinámica y el cambio del mercado?

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7. Equilibrando la innovación incremental y radical.

Las empresas necesitan competir en dos períodos de tiempo: el presente y el futuro. ¿Cómo se equilibra esta orientación dual o ambidiestra? ¿Cómo alimentamos la innovación necesaria en el presente, mientras invertimos en tecnologías disruptivas, modelos de negocios, asociaciones y experiencias de clientes que marcan el rumbo para el futuro? ¿Cómo fomentamos la innovación más allá del producto —a la organización, las redes, los modelos financieros, los canales de distribución y otras formas de innovación— que pueden acelerar la competencia por el futuro? ¿Podemos y deberíamos equilibrarnos con el tiempo cambiando secuencialmente nuestro enfoque de radical a incremental (por ejemplo, comportarse como un negocio tecnológico y construir nuevas “plataformas”, luego agregar “módulos”) en lugar de tratar de hacer ambas cosas a la vez?

¿Cómo incorporo exitosamente los principios de diseño en mi organización?

Pepsi y otras firmas han hecho un trabajo maravilloso al incorporar principios de diseño en su organización, no solo para rediseñar productos sino también para observar sistemas, procesos y flujo de trabajo. ¿Qué podemos aprender de Pepsi y otras empresas que han implementado con éxito el pensamiento de diseño? ¿Cuál es el lado oscuro del pensamiento de diseño? ¿Qué crea en términos de problemas no intencionados para la empresa?

¿Cómo deberíamos pensar en crear productos de “plataforma”?

No es suficiente tener productos exitosos. Las empresas exitosas piensan en términos de plataformas, franquicias y ecosistemas. Piensa en American Girl. No son simplemente productos, sino todo un ecosistema de productos, información, marcas y experiencias minoristas. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas?

¿Cuáles son buenas maneras de construir prototipos y “fallar rápido”?

¿Qué hacen las grandes empresas en esta área? ¿Pueden las grandes empresas como GE practicar modelos lean-start-up, o es casi imposible de implementar para las grandes empresas? ¿Las grandes empresas necesitan implementar las cosas de manera diferente?

¿Cómo me aseguro de que aprendamos las lecciones correctas de las pruebas de mercado?

¿Cómo puedo llevar a cabo tales pruebas de una manera “a prueba de fallas” y mantener mis intenciones por debajo del radar de los rivales?

¿Qué son buenas métricas de innovación y cómo las integro?

¿Cómo diferenciar entre número y calidad de innovaciones? ¿Qué métricas de innovación, si las hay, debería incorporar en los sistemas de recompensa y evaluación? ¿Para quien? ¿Qué métricas de innovación pueden tener consecuencias no deseadas? ¿Qué son? ¿Cómo se pueden evitar mejor estos resultados negativos?

¿Cómo debo organizarme para mejorar los resultados de innovación en mi empresa?

¿Qué determina cuándo debo hacer frente a comprar? ¿Existe un modelo comercial viable en el que pueda externalizar efectivamente la innovación y simplemente comprar los que considero exitosos? ¿Todavía puedo “ganar” financieramente haciendo tales compras y adquisiciones? ¿Si es así, cómo?

Empresas como Netflix, o incluso marcas personales como Madonna y Justin Timberlake, se han gestionado con éxito en dos períodos de tiempo.

En efecto, se han reinventado para “encajar” en un nuevo espacio competitivo. ¿Qué podemos aprender de estas firmas o marcas?

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